概述：服务转型升级是品牌企业最好的战略升级，用“服务的理念、赋能的思维、科技的手段和科学的方法”来指导我们转型升级。

分析品牌企业战略转型需要从商品流通的零售终端谈起，看零售终端发生了什么变化，从变化中找到变化的要素，重构品牌企业经营思维，这样才能理解“服务转型升级”为什么必须做，又要如何做。

服务转型升级，从新零售谈起

品牌企业如何理解的“新零售”

既然有新零售，那就要跟传统零售和电子商务做一下对比，他们最本质不同是：企业经营思维和时代不同。在经营思维上，传统零售、电子商务是卖产品，而新零售经营思维是经营服务好客户；在时代上，传统零售在PC互联网诞生之前都存在，电子商务是PC互联网时代产物，而新零售是移动互联时代的零售，人机合一，打破线上线下界限，必将传统零售和电子商务融合，优势互补。

品牌企业战略升级要从整体大局去规划

新零售不仅是实体店的机会，也是品牌企业的机会。实体店是品牌企业的销售终端，品牌企业战略升级要从整体大局去规划，而不是从企业某个局部去优化改善。放下旧有习惯性思维，重新解构新零售，分析新零售出现的原因，从分析中深刻理解旧有经营模式和新零售的变化，最后重构经营思维，找到转型升级方法的道和术，从中实现转型升级，建立竞争护城河。

彻底解构新零售，从“五新”交融变化谈起

解构新零售，从几个影响零售的核心要素发生变化分析，需求端，供给端，流通（连接供需的通道），金融和技术到底发生了什么变化。

新”需求端，社会消费观念的变化和庞大的新消费群体

中产阶级是社会消费中流砥柱，中产阶级群体日益庞大，并保持快速增长，今年中产阶级群体预计能达到1.5亿左右。中产阶级对产品和服务有更多的诉求（体验/服务/品质/口碑/情感附加值）。 8090显然是中产阶级的最活跃群体，也是长期活跃于互联网的群体，互联网在给我们衣食住行带来很大便利，同时也影响到这个群体价值观形成与快速传播。

“新”供给端，以客户需求驱动供给升级

旧供给存在且发展很长时间，是客观正常的经济现象，符合经济学供需原理，在计划经济时代，生活物资并不丰富，改革开放，从计划经济进入市场经济，释放大量市场红利，此时各类生活物质需求旺盛，而供给市场不足，是卖方的市场，企业经营粗放，也能够在这波红利获取不错收益。所有企业都想在分一羹市场红利，在利用人口红利，劳动力廉价和外贸红利优势条件，大部分企业极大的提高了企业产能，在需求侧和社会其它要素没有明显变化前，企业继续沿用原有经营生产方式，造成了社会极大的产能过剩，在2012年各个行业都基本出现产能过剩，达到顶峰，此时市场的供给远远大于“需求”（数量上的需求）。

当供给数量远远大于需求量，但供给的质量远远没达到消费群体需求时，出现了出国旅游购物的热潮，从前海淘的是奢侈品，现在则是日常生活用品。2015年底中央正式提出“供给侧改革”，从满足客户需求微观层面来讲，就是要求企业生产出优质的产品，提供好的服务，服务好我们的客户，才能在竞争中留存。适者生存，优胜劣汰，旧供给不断走向产业链低端并最终被淘汰。

经历了社会严重的产能过剩，新供给价值观开始生根发芽。从“大众创新、万众创业”，到“供给侧改革”，政府再一次释放改革红利，提高了一大开拓者创业创新和转型升级的活力。企业经历了产能过剩危机，行业重新洗牌，优质供给慢慢成为企业发展的主流价值观。2015年互联网技术和智能手机在消费产业的主流应用趋于饱和，相对应资本在消费产业投资机会也趋于饱和。在2015年，传统产业利用互联网技术变革行业故事开始了，投资公司裹挟大量资本进入传统产业，加速新供给成为企业发展普遍观点。

“新”流通，流通作为连接供需两端的通道，摒弃对流通肤浅的理解，不是纯粹简单线上或线下概念

原有流通更加强调商品交易，从工厂生产到终端客户的每个环节渠道流通，这种以产定销，简单而稳定单向流通，缺少终端反向对工厂的反馈。在终端客户新需求变革时代，供给端无法快速匹配需求端，造成供需错配，这给企业带来了很大经营压力：库存积压，老客户流失等现象。

重新定义“新流通”：除了原有交易通道，还要关注信息通道

我认为新流通环节要达到两个本质目的：

1.满足新需求下客户诉求，例如：多/快/好/省/爽；

2.在满足目的1情况下，新流通下的效益是最高，从行业到企业，我们要的是效率和收益最高，这样我们才有竞争力。

纯粹的线上或干掉中间环节不是新流通的本意，这是现象不是目的，本质的目的就是我上面提到两点。原来线下流通环节有过多浪费情况，造成终端产品销售价格过高，线上缩短流通环节，产品价格是有竞争力了，但体验和服务的成本也是增加了。客户就是需要售前体验或售后服务或体验，你把中间环节都去掉，谁来服务？这无疑造成更大成本投入。

新流通下的信息通道至关重要

信息通道的建立可以更好实现新流通的目的，在新流通交易驱动下，也更好反哺了信息通道，相辅相成

这里“信息通道”强调的是企业与下游流通节点的交互，企业到中间渠道和终端消费群体的交互信息。例如推广运营、客户反馈、渠道客户库存与销量、客户咨询、访店记录等信息。以前没有利用好信息通道，以致无法对流通进行快速优化和修复，更多靠事后人为经验总结。

图片引用自潘永刚的演讲PPT http://www.2b.cn/all/2017-07-05/47699.html

“新”金融为供给和需求的变革提供强大的动力

对需求侧的影响：在政府普惠金融政策下，互联网金融大放异彩，蚂蚁金服的借呗与花呗，腾讯微粒贷，京东白条和其它传统银行消费贷款，仅用手机就能完成贷款，非常简单便利。中国储蓄率多年全球第一，以前很多人都不敢去消费，而现在以8090为新力军下的中产阶级消费观的变化，又在便利普惠金融下，大大刺激了消费动力，敢借钱消费，有信心用明天的钱来今天消费，为“新”需求消费提供强大的动力。

对供给侧的影响：在国家发展多层次资本市场与中国创投市场日益成熟环境下，品牌企业比以往任何时候更能得到资本的支持。

“新”技术，加速新零售变革与企业转型升级

万物互联，移动互联网时代，人与手机融合一起，可以将上面新流通提到“信息+交易”全部记录，全部节点在线数字化，并且实时得到反馈。在消费互联饱和情况下，很多软件和互联网公司都涌进了产业互联网，将会提供各种企业服务，系统建设的成本大大降低，告别动不动就是上百万做系统，有了这样技术支持，解决了品牌企业系统建设投入高的担忧。

重构自己的经营思维，深刻理解服务转型升级

新零售时代来临前夕，品牌企业必须转型升级服务，因为处在新时代变革，行业重新洗牌，跟不上时代，三五年后必将给新时代淘汰。

转型升级服务：是思维范式的升级，从卖产品到做服务，做服务并不是不销售产品，做好服务反而能销售更多的产品，这意味着销售产品也是一种服务，除了销售产品，在围绕“新零售”满足客户诉求上“做服务”。一方面服务也能成为企业新的营收点；另一方面品牌企业对下游形成了“产品+服务”双引擎驱动增长动力，进而在整合上游，最大化降低采购成本，提高流通环节整体效益。

服务的理念、赋能的思维

不同行业有直营店、加盟店、独家代理、授权经销等多种业态，服务的对象和形式虽有所不同，但服务终点都是服务好流通环节的终端客户。企业要把整个流通环节当成一个整体来规划，应该“赋能”我们的员工更好服务我们的客户，“赋能”我们渠道客户去更好服务终端客户。

“赋能”，就是提供软硬件工具、知识和方法，赋予员工或渠道客户服务好客户的强大能力。如果是加盟商还要给他经营模式（他也拥有软硬件工具、知识和方法，也能给他的员工和客户赋能）。因为新技术的发展，人机合一，万物互联，新技术可以很轻松实现五个在线：员工在线、产品在线、客户在线、服务在线和管理在线，有了五个在线，打破了时间空间，让高效赋能轻松实现。

我们来看看全球第一连锁快餐品牌麦当劳，麦当劳商业模式，世界级的连锁企业到底靠什么赚钱？靠汉堡包吗？汉堡利润很低，甚至不赚钱，可乐、薯条等小产品可以赚小钱；投资并参与供应链改造，通过技术改造供应链，极大的降低了采购成本，供应链中企业比同行大大提高了效益，当然麦当劳也能参与分成；它的财务数据显示出麦当劳营业额的1/3都占不到，麦当劳最大的利润来自于房地产、物流、信息化。麦当劳给加盟商一套经营模式，把很多软硬件都给加盟商，对员工和加盟商赋予强大能量，这样利用加盟商的潜心经营来使得地价不断升值。同时通过物流配送、半成品加工、原材料供应控制行业内的供应商资源，使自己的餐饮管理公司成为又一个赢利点，从另一个方面节约成本赚取利润。

赋能，让员工和客户拥有服务好他客户的强大能力，只有依赖“新技术”才能实现。 用赋能的思维和科学的经营方法，“现有经营方式+服务转型升级+五个在线”，企业将从生产制造型企业，转型成为服务型企业，同时也是技术和服务驱动型的科技公司。

“五个在线”让服务转型升级具备落地可能

前面提到要用“服务的理念、赋能的思维、科技的手段和科学的方法”来指导我们转型升级。“五个在线”就是围绕科技的手段和科学的方法来提出。

员工在线：利用移动办公软件实现员工在线。

以往工作时间都不能算在线，尤其是业务员不可能一天在电脑前，因此不同部门的员工之间、员工与业务运转之间往往是孤立的（offline）。随着各类企业移动应用普及，业务员可以随时在线，实时获取产品信息、处理客户订单和反馈信息。 没有员工在线，其它三个在线无从谈起。有了员工在线，企业可以以客户订单来驱动各个业务部门在线。

产品在线：以前产品放在仓库或货架上，受限于时间空间。产品在线数字化后，随时随地都可以通过手机查看产品信息，展示不再限于空间大小。

有了员工在线和产品在线，相当于员工人手一店，随时随地做推广和销售，因为有员工在线，可以通过数据量化来激励奖励员工，人效大大提高。 有了产品在线，渠道客户就能拥有品牌商在线产品库，渠道客户的员工也人手一店，可以通过手机下单和参与总部分润。

有了产品在线，可以大大提高营销推广的获客转化率。没有实现产品在线之前做的搜索引擎和微信等推广，仅能说是品牌营销，流量引导到官网却没办法有效转化。产品在线之后，只要改造企业官网就可以实现营销推广，流量获客，完成订单，完成整个流程的闭环。 有了产品在线，从企业管理的角度上讲可实现（1）上游供应商的智能补货备货，（2）企业产品库存管理，（3）下游渠道客户的产品库存和销量分析。实现了这3点，既能降低下游渠道库存积压，又能提高整个流通环节的效率，最终上下游都获益。

客户在线：渠道客户在线和产品在线，渠道可以很便利地在自己区域做本地化推广，解决了门店产品不够丰富，营销推广只能靠传单和店面。总部还会分配终端客户给到渠道，相当于渠道也有了自己的门店、产品官网和线上获客能力，发挥本地化优势，极大提高了门店坪效和人效。

渠道客户在线，就能与总部营销推广策略和业务管理协同，渠道将获得总部更多的支持。

服务在线：在线客服，就是服务客户入口，不是简单留言板的作用，还有更深层次价值：客户售前咨询，可以引流带来客户、订单和市场需求；客户售中后反馈，可以提高整体流通环节效益，例如客户反馈产品出现问题，那送往其他客户和生产中同批产品马上就要停止了，通过客户反馈，数据分析，有了员工在线和产品在线，相关业务部门、供应商和客户都可以提前做出预判，减少损失。

建立知识数字中心：门店日常管理、行业专业知识、培训学习资料和产品使用帮助全部数字化，总部赋予门店强大的经营管理能力，赋予门店业务员更好服务好终端客户，拥有行业专家能力。

管理在线：保障其它四个在线的过程管理和监督。围绕市场、销售、仓库、采购和客服的核心业务进行数字化管理。

未来已来，拥抱变化

未来已来，拥抱变化，当前转型升级已有指导思想也有具体方法，时机成熟，我们不能再错过这个时代。新零售时代不是一个炒作概念，而是经济、科技、人文和政策发展到一定阶段必然出现的时代。没有人能抵抗趋势，留给品牌企业唯一出路就是转型升级服务，我们只能用开放、分享的心态去拥抱未来，做出改变。

对我们员工赋能，对我们的客户赋能，让他们更好服务好终端客户。我们正处在于时代变革前夕，行业重新洗牌，优胜劣汰，适者生存，无聊你是今天刚开始创业，还是一个创建十几年的老牌企业，能否在下已个五年成功，就看今天是否拥抱未来。现在改变，服务转型升级是唯一出路。