云上订货 | 商贸老板优化4点，打破企业高成本低利润的尴尬局面！

真实案例

一家于2010年成立的商贸公司，主营酒水饮料。在2013年组建了自己的开发团队搭建平台自营，14年与掌合天下合作，15年购入撮合型平台，前期推广顺利，销量大约每天销售20万左右。但由于配送各自为政，客户体验感差，不做统仓统配，整合就无法完成。再后来联合几家大型商贸公司和一家连锁便利店（合计3个亿）建三方物流，8000多平方的仓+软硬件设备一起投入450万。回过头来审视平台，平台虽有销量，但完全不盈利。

从自建B2B平台，加入全国性b2b平台，再购买撮合型B2B平台，自建三方物流，一系列看似经历丰富，最后却被一个月十几万的租金和前期组织机构庞大这两个负担压死，面临解散。

从这个案例中可以发现，一个企业想要搭建一个优质团队，合理组织建设，升级转型从而实现稳步规模化发展有多难。案例总结2点：

内部管理未清晰，急于尝试转型

很多时候，过分的自信会对自身判断上出现认知错误。所以在企业转型之前，应当对自身做好考量，例如：是否有能力和精力同时管理2-3家公司；对公司内部人才管理，公司内部信息化建设是否有足够清晰地认知和把握；对于公司业务层面信息是否完全掌控。如果不能，那说明公司内部管理不够完善，建议不要急着转型，先想办法升级，调整内部。

B2B企业核心是效率

B2B的核心归根究底就是效率二字。不论是商品采购、仓配管理，销售推广或是财务整合。对于当下互联网经济时代，速度是命脉所在。在当下信息互通的时代，货源谁都可以通过不同渠道拿到，在此情况下讲求的就是谁的效率更高。在拿到货源后再快速实现出货流通变现，最大程度简化中间流程，提升整体效益，谁就能在市场中站稳脚跟，抢占先机。

说完问题，来说说解决方法。企业内部管理应降低人工沟通成本。

何为企业沟通成本，简单来说就是部门与部门之间信息传递、协作情况。在发展前期，很多时候很容易被老板忽视。因为在企业人工成本低的时候通常显现不出来，在人工成本节节飙升的情况下，企业内部沟通的成本会越来越受到关注。

当内部信息沟通尚未打通之前，可能很多时候部门与部门之间，信息沟通始终不能做到实时上传下达，这会使得公司整体运作效率大大降低，导致工作量完不成。往往这时，企业老板们面对此类问题普遍两种反应，要不觉得理所当然，要不就干着急。往往到最后都以“再雇一个人”的解决方案告终。这样一来人工成本也就增加了，在人工成本越来越高的情况下，局限性会越来越大。所以说，内部升级，改善企业信息化管理水平，才是解决问题的根本办法，而不是一味加人。

作为商贸企业，企业构成基本分成采、销、仓、配、财务这几个部门，内部管理的升级一定是始于改善各部门信息实时传递（利用钉钉、微信、企业微信、企业邮箱等等），然后才到流畅地执行业务层面的事物（物流、商流和库存），最后才能实现平稳发展。

一个企业运作效率的高低取决于流程化是否通畅，如果出现停滞，就说明需要梳理流程并进行优化打通。一个企业的升级能否成功，看两种东西，一是能力，比如领导力，洞察力，能力是一种艺术和天赋，没有人可以帮到你，一家公司的天花板就是他的CEO决定的；二是技术，比如信息化建设，是可以通过系统应用、管理经验及技巧去实现的。

而针对企业业务优化可以从以下3点入手

优化采购管理水平

采购能力作为B2B企业的重要能力组成之一，做好采购管理有多重要可想而知。在采购管理层面，虽说相对其他环节的管理来讲，在操作层面上简单很多，但采购管理对报表分析的需求非常高，一般情况下，掌握好一下6张的报表的数据：

① 安全库存预警，安全库存如何计算；

② 单品销售增长率；

③ 单品周转率；

④ 单品毛利贡献率；

⑤ 订单时效和满足率；

⑥ 供应商对账表：预付，应付，垫付；

⑦ 绩效管理：如果你有两个采购员，拿出上面的报表一对比，立分高下，如果只有一个，那对于设立目标也一目了然。

以上6张报表基本满足需求，最起码能通过这报表保障：畅销品不缺货，滞销品不积压，知道哪些产品该淘汰，哪些产品该补强，哪些供应商是优质供应商，哪些供应商该放弃。作为采购职能，80%的精力应放在新品开发方面，参加各种会销，了解市场动向，寻货寻源，挖掘有价值的新品。至于能不能找到好产品，就看自身的眼光和对数据的分析把控预判能力。

当下很多企业采购面临的典型问题，一方面是投入到战略寻源的资源有限，供应商选择不到位，为日后的诸多运营问题埋下祸根；另一方面是后续对供应商管理不到位，导致后续订单层面的问题，陷入恶性循环。

优化仓储管理（作业效率和库存准确性）warehouse management

库存管理作为企业另外一大重点，库存数据是否做到准确，决定了数据流是否有意义。库存管理偏差，意味着其他部门所收到的信息都是错误的，意味着采购部门没有可靠的数据作为参考倚仗，意味着仓储配货大量划单，配送跟客户交接效率低，财务结算复杂，盘点误差大，是赚是亏老板自己就搞不清楚了，销量越大的商贸公司，误差越大，恶性循环。

☆选择一套适合自己的管理系统

仓储管理是商贸公司调整起来难度最大、最复杂的点，同时又是必须克服的点。库存管理云上订货主张注重以下7点

① 货位管理；根据系统提示能够找到商品；

② 批次管理：哪个批次的商品放在哪里；

③ 条码管理：用于记录我们哪个批次的货放在哪里；

④ 安全库存管理：总体的、拣货区和存货区；

⑤ 拣货作业模式：按单拣货和汇总拣货，按库区拣货，整散拣货能分开（副食、日化）；面对不同的订单要有不同的作业模式；

⑥ 盘点管理：动销盘点，循环盘点；

⑦ 绩效管理：作业人员业绩核算（收、拣、发、盘的计价）。每个部门都应该绩效管理，哪怕是试错，也要把绩效试出来。

系统选型定好并不代表成功，还需要有经验的人来帮助你做好现场布局，这一点是非常关键，如果没有专业人才做前期指导，那么你一定会感觉怎么走都不顺。系统好坏跟你用的好不好几乎没有什么关系，因为仓库牵扯的面太广，与公司的每个部门都有交互关系，是需要经验技巧去协调，去配合的。

☆内规划，流程设计

① 规划前的数据调研分析：包含商品、订单、库存、拆零率、吞吐量、库存周转分析，库容量分析，运输、财务等等。数据的力量远比我们个人的感知力量要大得多，数据反映的才是最真实的变化和趋势。

② 仓储规划设计：物流中心整体布局、区域空间设计、设备规划方案、作业流程、岗位配置

☆ 行业实践经验

全部做完，还不代表你的库存就能管准，还需要结合大量的实践经验，正常的仓储管理都是管好A类商品，但对于很多经销商来说，畅销的几个单品反而不出问题，常出问题的反而是那些走不动的，如何管好C类商品，是经销商仓库管理的关键，A类商品创造的利润，最后很大一部分被C类商品吞噬掉了。

优化销售组织

销售组织本身要现代化，同时还要是一个专业的销售组织，所谓的专业是指它的架构、打法、套路、话术，每一次触客，都要体现专业性，这样客户才会因为你的专业性而信任你。销售的核心是跟客户产生互信。

如何搭建一个成熟的销售组织？

☆体系思维

很多公司是从倒三角的“超级明星文化”开始的，这在公司的初期没有错，团队里面有大销售这样的人很重要，能帮助企业打开早期局面。但是越往后走，如果你的流程、打法套路全都是围绕个人或者明星销售、明星团队，我们说它是一个倒三角，很容易摇晃，上面长出来的所有东西都是不稳定的。

我们提倡的是正三角，你的根基是一个系统的流程，而设计流程是以业务为导向，有了流程，大家各司其职，然后再用技术工具扩大效果，加上赋能培训，再做打法套路的设计，最后做组织架构的设计。

这个三角形的核心是数据驱动，数据是流程落地之后CRM带来的，有数据才能做分析。这样落地的方法论最后产出是胜者文化，以核心概念之一就是体系思维，从倒三角变成正三角。

☆分工协作

现代化的销售组织不是靠一个销售同时负责获客、关单和维护客户，传统销售不好的地方就是很难管，精力不够，这样的销售让员工的时间管理非常困难，你也不知道他哪一块效率出现了问题。所以分工协作，是现代化销售组织很重要的一个环节。

分工协作是人类进化的趋势，组织进化也一样，要从分工协作开始做起，哪些工作可以分开来做，可以分成几个不同的层级来做，每个阶段里要把转化率做到极致。术业有专攻，每个专业技能都需要花时间去练习，员工的能力也会越来越强，分工协作是整个销售往下走的必经之路。

☆数字管理

一个公司必须要有一个一体化，端到端的数字管理体系。每一步的流失率、赢单率等等都是转化率，而每一步的转化率都非常重要。

这张图叫做蝴蝶结漏斗图，过去传统的销售漏斗是一个倒三角，只关注赢单的销售方法论。但其实很多SaaS软件的关注点已经后移，将后面的客户成功，和前面的销售放在一个平台上来考虑，最终公司的目标是做营收，而不是签单。签单很重要，但是如果思路全部都是签单，会出现很大的问题。

所以这是业务如何落地的方法论，每一阶段的转化率不同，不同的阶段转化率拼在一起就可以说明不同的问题，也可以讲出公司新的业务问题。所以我们的核心是怎么用这个方法论在整个公司里做落地。

就如上文所说，一个公司必须要有一个一体化，端到端的数字管理体系。那么就必须依托于集进销存一体化的专业系统软件，在这方面云上订货就能足够满足企业需求。通过云上订货，企业可以对管理过程中采购（进）入库（存）销售（销）的实时动态进行管理。完备的系统功能，使得整条订货业务线全线上化，简化订单流程，省时省人降成本。

对于订单方面，云上订货主张——快！

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